En janvier 2021, Ryan Cohen a rejoint GameStop. L'entreprise perdait énormément d'argent, des parts de marché au profit des téléchargements numériques et était devenue, de l'avis général, une enseigne fantôme vouée à l'oubli. Les médias financiers annonçaient sa mort. Le week-end dernier, il a fait une offre non sollicitée de 56 milliards de dollars pour acquérir eBay. La conclusion de cet accord reste incertaine, et pour l'instant, le marché se montre très sceptique. Les marchés de prédiction concernant Kalshi n'accordent à GameStop que 26 % de chances de finaliser l'acquisition en 2026. La première interview de Cohen sur CNBC après l'annonce de l'offre a été largement qualifiée de combative et évasive, offrant peu d'éclaircissements sur le financement et renvoyant systématiquement les téléspectateurs vers le site web de l'entreprise. Quant à eBay, le conseil d'administration a confirmé avoir reçu la proposition et être en train de l'examiner, une réponse qui, loin de dissiper les doutes du marché quant à la faisabilité de la transaction, a renforcé cette incertitude. Mais voilà le point essentiel : la stratégie qui a permis à Cohen d’en arriver là mérite d’être comprise, quelle que soit l’issue de ce pari. Une entreprise que le monde a d’abord considérée comme une simple blague boursière possède aujourd’hui près de 9,4 milliards de dollars d’actifs liquides et tente de bâtir un concurrent crédible à Amazon. Son parcours, et les enseignements qu’on peut en tirer, constitue l’une des études de cas entrepreneuriales les plus instructives de la décennie. L'homme derrière deux retours improbables Le parcours de Cohen mérite un examen plus approfondi avant de rejeter cette affaire comme un simple scandale financier. Il a cofondé Chewy en 2011, une entreprise de vente en ligne de produits pour animaux de compagnie, sur un marché qu'Amazon avait quasiment conquis. En 2017, PetSmart a racheté Chewy pour 3,35 milliards de dollars , ce qui constituait alors la plus importante acquisition de l'histoire du e-commerce. Le succès de Cohen ne résidait pas dans un meilleur produit, mais dans un engagement sans faille envers le service client, sur un marché que la plupart des gens pensaient déjà saturé. Il a appliqué la même logique chez GameStop. Lorsqu'il a rejoint le conseil d'administration début 2021, l'entreprise était au bord de la faillite et perdait toute crédibilité. Au moment où Cohen est officiellement devenu PDG en septembre 2023 – sans salaire, sans prime et sans parachute doré –, il avait déjà remanié l'équipe dirigeante, l'avait remplacée par des cadres d'Amazon et de Chewy, avait fermé les magasins les moins performants et avait discrètement accumulé des liquidités. GameStop est ainsi passée d'une perte nette de 381 millions de dollars en 2021 à un bénéfice net de 418 millions de dollars lors de son dernier exercice fiscal. Le redressement de GameStop est bien réel et documenté. L'avenir reste incertain. La méthodologie employée mérite toutefois votre attention. Étape 1 : Cessez de défendre un modèle en voie de disparition L'erreur la plus coûteuse en affaires n'est pas l'échec. C'est l'échec progressif, tout en faisant comme si de rien n'était. Le modèle de vente au détail physique de GameStop était voué à disparaître. Le passage au téléchargement et au streaming l'avait déjà rendu structurellement obsolète. Tout le monde le savait. L'équipe dirigeante d'origine ne pouvait tout simplement pas se résoudre à abandonner ce qui avait fait le succès initial de l'entreprise. Cohen a cessé de la défendre. Selon la Harvard Business Review , les virages stratégiques réussis commencent par un acte crucial : affronter la réalité avant qu’elle ne devienne incontestable. Pas lorsque les chiffres vous y contraignent, mais bien avant. Les dirigeants qui attendent une crise pour confirmer ce qu’ils savent déjà sont déjà en retard. La question n'est pas de savoir si votre modèle actuel continuera de fonctionner. La question est de savoir quand il ne fonctionnera plus et si vous le reconnaîtrez tant que vous avez encore des options. Étape 2 : Faites l’inventaire de ce que vous possédez réellement. C'est là que la plupart des tentatives de pivot échouent. L'entrepreneur abandonne un modèle en perte de vitesse et tente de repartir de zéro, gaspillant temps et ressources à poursuivre un objectif sans rapport avec un avantage concurrentiel existant. Ce n'est pas un pivot, c'est un redémarrage, et les chances de succès sont minimes. Cohen n'a pas procédé ainsi. Il a fait l'inventaire des atouts réels de GameStop. La liste s'est révélée plus précieuse qu'on ne l'avait imaginé : 1 600 points de vente physiques à travers les États-Unis, une clientèle fidèle aux objets de collection et aux cartes à échanger, une marque mondialement connue et, après une campagne rigoureuse de réduction des coûts, près de 9,4 milliards de dollars d'actifs liquides . L'idée essentielle que tout entrepreneur doit intégrer est la suivante : votre entreprise est distincte de vos actifs. La première est peut-être en train de péricliter. Les seconds, quant à eux, valent peut-être bien plus que vous ne l'imaginez. Avant de prendre votre prochaine décision, faites un inventaire honnête : non pas de ce que vous vendez, mais de ce que vous possédez. Relations. Infrastructure. Réputation. Expertise. Fichier clients. Ressources opérationnelles. Cet inventaire constitue votre véritable point de départ. Étape 3 : Trouvez un nouveau jeu qui vaut la peine d’être joué. Une fois que vous savez ce que vous avez, la question devient : que vaut-il la peine de construire avec ? La solution de Cohen n'a pas été de miser encore plus sur le jeu vidéo. Il s'agissait plutôt de devenir un gestionnaire de capitaux, utilisant les fonds accumulés pour identifier et acquérir des entreprises sous-évaluées. Son analyse d'eBay est sans appel : la principale faiblesse de la plateforme réside dans son infrastructure physique d'authentification, de réception et de livraison des commandes. Les 1 600 points de vente GameStop aux États-Unis sont présentés comme une solution clé en main que les concurrents purement numériques ne peuvent pas reproduire rapidement. Reste à savoir si cette thèse résistera à l'examen du conseil d'administration et des actionnaires d'eBay. Michael Burry, qui avait initialement soutenu la stratégie de Cohen, a vendu ses parts dans GameStop après l'offre, avertissant que l'effet de levier envisagé pourrait porter le ratio dette/EBITDA de l'entreprise fusionnée à environ 7,7, un niveau qu'il a comparé à celui de Wayfair et Carvana à leurs plus grandes difficultés. En résumé : « Ne confondez jamais dette et créativité. » Cette critique mérite réflexion. Ron Ashkenas, dans une analyse de la Harvard Business Review sur les réorientations stratégiques, établit une distinction cruciale entre les virages stratégiques motivés par une véritable opportunité de marché et ceux dictés par le désespoir ou l'attrait d'une nouveauté séduisante. La leçon pour les fondateurs n'est pas de savoir si Cohen a raison ou tort au sujet d'eBay. C'est que, pour identifier un nouveau marché porteur, il faut le soumettre à une analyse rigoureuse de sa solidité, et non se contenter d'une conviction aveugle. Les meilleurs virages stratégiques sont audacieux aux yeux du monde extérieur et rigoureux en interne. C'est l'absence de l'un sans l'autre qui est source de problèmes. Étape 4 : Liez vos incitations à la nouvelle orientation, mais assurez-vous que cette orientation est judicieuse. C’est une étape que la plupart des fondateurs négligent, et son absence compromet discrètement toutes leurs autres décisions. La rémunération de Cohen chez GameStop a toujours été liée aux résultats, et non à l'activité. Son package de PDG est entièrement structuré autour de la capitalisation boursière et de seuils de bénéfices : ni salaire fixe, ni salaire minimum garanti. Il a déclaré qu'il dirigerait l'entité issue de la fusion GameStop-eBay selon les mêmes modalités si l'acquisition est finalisée. L'alignement des incitations est important. Mais le départ de Burry nous rappelle brutalement que l'implication financière ne valide pas automatiquement la stratégie. Lorsque vos résultats financiers sont identiques à ceux de votre entreprise, vos décisions s'améliorent. Vous cessez de vous couvrir. Vous cessez de défendre l'ancien modèle par pur intérêt personnel. Le risque est que la conviction finisse par étouffer tout esprit critique. La méthode la plus efficace ne consiste pas seulement à lier sa rémunération aux résultats. Il s'agit de la lier aux résultats, puis de demander à votre critique le plus sévère d'en déceler les failles avant de vous engager. Pour vous, cela signifie deux choses. Premièrement, vérifiez si vos incitations vous poussent réellement à faire le bon choix ou si elles vous récompensent discrètement pour le maintien de vos acquis. Deuxièmement, distinguez la question de l'alignement de celle de la stratégie ; répondez aux deux, dans cet ordre. Votre cadre de préparation au pivot Avant d'opérer un changement stratégique majeur, répondez à ces cinq questions dans l'ordre. Ne passez pas à la suivante tant que vous n'avez pas une réponse claire à chacune d'elles. Est-ce que je défends ce modèle parce qu'il est encore viable, ou parce que j'y suis attaché ? Attachement et viabilité sont deux choses différentes, et votre intuition tentera de vous faire croire le contraire. Qu’est-ce que mon entreprise possède réellement, au-delà de ce qu’elle vend ? Dressez la liste de vos véritables atouts : relations, infrastructure, réputation, systèmes opérationnels, confiance des clients. Pas votre produit. Quel problème puis-je résoudre grâce à ces atouts, un problème que personne d'autre n'est en mesure de résoudre ? Voilà votre nouvelle orientation. Si vous ne pouvez pas la définir précisément, vous n'êtes pas prêt à agir. Cette nouvelle orientation est-elle motivée par une réelle opportunité de marché ou par le désespoir ? Le désespoir engendre l’action, l’opportunité engendre la stratégie. Identifiez ce qui vous anime et confrontez votre réponse à une personne qui n’hésitera pas à la remettre en question. Mes motivations sont-elles en accord avec la direction que je choisis ? Si ce n’est pas le cas, il faut y remédier en priorité. Des motivations mal alignées compromettent systématiquement toute stratégie cohérente. L'histoire de GameStop et eBay n'est pas terminée. Elle ne se terminera peut-être pas comme Cohen l'a imaginé. Mais les stratégies qui ont permis de constituer un trésor de guerre de 9 milliards de dollars à partir d'un détaillant de jeux vidéo en difficulté – la lucidité face à un modèle défaillant, l'inventaire honnête des actifs, l'accumulation patiente de capital, la rémunération basée uniquement sur les résultats – sont documentées, vérifiées et reproductibles. Il n'est pas nécessaire d'avoir 9 milliards de dollars pour suivre la stratégie. Il faut la discipline nécessaire pour cesser de défendre ce qui ne fonctionne pas, la lucidité pour voir ce que l'on possède réellement et la rigueur pour tester sa prochaine action avant d'y engager l'avenir de l'entreprise.